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內容簡介
作者介紹
詹姆斯．貝利（James Baillie）
美國波特蘭大學哲學系教授
專研領域：休姆、人格同一性、宗教哲學、倫理學、近代哲學、分析形上學、精神哲學、語言分析哲學。
譯者簡介
李政賢
自由譯者。翻譯種類甚多，有教育哲學、教育美學、正向心理學、幸福學、質性研究方法、人文社會科學等。
目錄
休姆作品縮寫對照表
第一章 導 論
第一節 生平與年代背景
第二節 方法與目標
第三節 道德感
第二章 人類理智的背景介紹
第一節 印象和觀念
第二節 因果連結
第三節 否定物質實體和精神實體
第三章 激情
第一節 社會自我
第二節 直接激情
第三節 自豪和卑微
第四節 間接激情的對象與原因
第五節 印象和觀念的雙重連結
第六節 自豪產生通則的配合條件
第七節 同情
第七節 喜愛與憎恨
第八節 同情機轉與比較原則
第四章 動機與意志
第一節 自由與意志
第二節 理性無法直接驅動行為
第三節 激情作為「源生性的存在物」
第四節 休姆學派的一個動機理論
第五節 平靜的激情
第五章 反駁道德理性主義
第一節 導 論
第二節 兩個理性主義者：克拉克和沃拉斯頓
第三節 道德與動機
第四節 論證推理不能提供道德基礎
第五節 事實錯誤不能作為不道德的來源
第六節「實然─應然」問題
第七節 道德情感
第六章 自然美德與人為美德
第一節 個人美德的四大來源
第二節 反駁利己主義
第三節 人為美德：正義
第四節 正義與財產所有權的起源
第五節 正義的自然前提條件
第六節 財產的取得與轉移
第七節 承諾的人為性
第八節 自我利益的適宜地位
第七章 道德立場
第一節 同情與其檢核修正
第二節 品味鑒賞的標準
第三節 道德標準
參考書目
索引
詳細資料
- ISBN：9789571182926
- 規格：平裝 / 352頁 / 25k正 / 14.8 x 21 x 1.76 cm / 普通級 / 單色印刷 / 初版
- 出版地：台灣
- 本書分類：> >
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內容連載
第一節 生平與年代背景
1711年，大衛‧休姆（David Hume）出生於蘇格蘭首府愛丁堡。家族世居貝里克郡的寧威爾區（鄰近英格蘭邊界），在地方小有名望，但家境不算特別富裕。根據記錄顯示，家族姓氏原本正確拼寫是Home，蘇格蘭語發音和Hume相同，中文譯音都近似「休姆」（[hjum]）。但是，當時地方戶政較為鬆散，所以也有部分人家登記為Hoom、Hum，以及許多其他相近寫法的變體字。雖然，早在12世紀，宗親族人就已落戶貝里克郡，但直系祖先則到了15世紀之後，才定居寧威爾區。1713年，休姆兩歲，父親約瑟夫去世，由寡母凱瑟琳獨力撫養他和一兄、一姊。《大衛‧休姆的人生》（The Life of David Hume）傳記作者莫斯納（Ernest Mossner）寫道：
休姆家族在宗教方面，信奉蘇格蘭國教長老教會，在政治方面，則追隨輝格黨，堅定支持1688年光榮革命，1707年蘇格蘭與英格蘭的共主聯邦制度，1714年漢諾瓦王朝入主蘇格蘭，並且強烈反對詹姆士黨的各種流派。
（Mossner 1980: 32）
1722年，休姆十一歲，和兄長約翰同時進入愛丁堡大學就讀，這並不代表他特別早慧，因為當時學童多半十一歲上下就進入大學就讀，照現前的學制，約莫就是念中學的年齡。大學核心課程包括：拉丁文、希臘文、邏輯、形上學、自然哲學（亦即物理），另可選修數學和歷史等科目。1726年前後，休姆輟學，這在當時頗為平常，只留下甚少的在校學業記錄。在〈我的人生〉（My Own Life）一文，他只簡略記下「我順利通過教育學普通課程」（1980: 40）。
關於未完成大學學業，他寫道是在家庭經濟壓力下，只好中輟離校投入法律相關職業，並且開始自學法律，這方面的知識，算是相當紮實……這讓他有機會在1746年受委聘，出任遠征軍的隨行法務參議，再者也讓他在有生之年，陸續撰寫諸多類型的法律文件，以及提供法務專家評論見解。
作為全球第一大的通訊設備供應商和第二大手機廠商，華為擁有非常雄厚的資本與技術研發實力，其業務遍及五大洲，是世界500強中排名最靠前的中國民營企業。 如此龐大的商業帝國自然需要一套成熟的管理體系，不可能只依靠一個人，任正非作為華為的創始人，現在也已經從臺前轉移到幕後，但外界還是普遍認為：「沒有任正非，就沒有現在的華為！」 那麼問題來了：任正非憑什麼能成為華為的領袖？他的存在對於華為來說意味著什麼呢？ 白手起家創立華為，任正非奠定了華為的發展基調 ... 1944年出生的任正非曾經是一名基建工程兵，他的前半生經歷了頗多坎坷，直到43歲才集資21000元人民幣創辦了華為公司。通過代理香港某公司的程控交換機，華為獲得了第一桶金，隨後任正非決定將全部資金投入到C&C08交換機的研發工作中，從而讓華為實現了崛起。 華為公司每一次成功轉型，我們都會發現任正非起到了至關重要的作用，他的每一次決策都極具前瞻性，這才是華為能獲得快速成長的關鍵所在。 現在的任正非已經快80歲了，他曾明確表示自己已經不再負責公司的日常運營管理，目前正處於半退休的狀態。 如果沒有美國政府的無理制裁，任正非這兩年就會卸甲歸田。他更像是華為的精神領袖，奠定了整家公司的發展基調與方向，能做到這一點就已經很不容易了。 向美國IBM公司學習，建立現代化企業制度，帶領華為走出國門 ... 上世紀90年代，國內很多企業在改革開放的浪潮中嘗到甜頭之後，往往就不再繼續前進，也沒有什麼國際化視野。而華為則不一樣，任正非從一開始就沒有把目光局限在國門之內。 為了真正與國際接軌，在1997年他決定將美國IBM公司的運營與管理模式引入到華為內部，成功建立起現代化的企業制度，團隊執行效率提升數倍。為什麼華為能成為國際化的大公司，在海外攻城略地？ 很關鍵的一點就是：任正非很善於學習，早在30年前他就擁有了非常長遠的戰略眼光。 培育工程師文化，任正非讓華為走上了「技工貿」的道路，而不是「貿工技」 ... 不知道大家是否還記得，當年聯想集團內部柳傳志和倪光南院士的「貿工技」和「技工貿」路線之爭。 當時聯想選擇了「貿工技」的發展戰略，而華為則選擇了後者，將技術研發放在了第一位。 雖然聯想獲得了豐厚的商業回報，但始終沒有建立起足夠成熟的工程師文化，這與華為形成了鮮明的對比。 或許是因為任正非本身就是工程師出身，所以他非常看中技術研發，其科研投入常年位列中國企業第一名，就連阿里巴巴/騰訊/百度這樣的巨頭級企業也只能望其項背。 超低持股比例，任正非並沒有將華為「據為己有」，獨特的分紅模式成為佳話 ... 縱觀中國富豪排行榜，富可敵國的企業家不在少數，馬雲、馬化騰等人長期霸榜，但是翻來覆去也見不到任正非的名字。 單論盈利能力，華為公司的年收入已經超過了阿里巴巴和騰訊的總和，任正非作為華為的創始人，為啥個人財富始終不見漲呢？ 這背後有兩個原因：一是華為沒有選擇上市，二是任正非在華為公司的持股比例僅僅只有1.01%，而員工持股占到了98.99%！華為每掙100塊錢，老闆任正非只能分到1塊錢。 大家都知道華為員工福利待遇高（就是太拚命），研發很捨得花錢，總能吸引來各式各樣的人才，這主要得益於華為公司獨特的分紅模式。 從採訪中我們可以看到，任正非個人是很推崇狼性企業文化的，但這套理論的基礎是狼群能夠分到肉吃。 有些企業的老闆看不懂這一點，自己分掉了大部分的利潤，不捨得給員工分紅，反而要求底他們像狼一樣拚命幹活，這明顯是不科學的。 ... 總而言之，華為之所以能成為全球電信行業當之無愧的領袖級企業，任正非功不可沒，可以說沒有他，就沒有現在的華為。 我們可以想像一下，如果華為的領導者不是任正非，而是某個財閥的投資人或者職業經理人，那這家公司還會捨得在科研上投錢麼？還會選擇與美國政府硬剛到底麼？還會成為民族企業的驕傲麼？這個問題的答案或許並不樂觀。
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